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Interview avec Masaaki Imai et son intérêt pour l’amélioration continue KAIZEN™

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Né à Tokyo en 1930, Masaaki Imai est le pionnier de l’approche KAIZEN™. En 1985, il a fondé le Kaizen Institute Consulting Group avec pour objectif de conseiller les entreprises sur la mise en œuvre du système et des outils d’amélioration continue. Découvrez dans cette interview son parcours professionnel et sa vision de cette méthodologie.

Comment et quand a été née la méthodologie KAIZEN™ et pourquoi avez-vous franchi le pas de sa « professionnalisation » en 1985 ?

J’ai eu la chance de représenter le Japan Productivity Center aux États-Unis dans le cadre de la reconstruction après la Seconde Guerre mondiale. Au cours de cette première partie de ma carrière, j’ai reçu de nombreux dirigeants d’entreprises japonaises dans le cadre de leurs recherches sur les entreprises américaines, et j’ai donc développé de solides relations avec eux.

Au cours de ces visites aux entreprises américaines avec des dirigeants japonais, j’ai commencé à comprendre les différences entre les entreprises américaines et japonaises. À mon retour au Japon, j’ai été continuellement invité à visiter les usines des dirigeants japonais que j’ai rencontrés, ce qui m’a permis de mieux comprendre ce que cela implique de devenir une entreprise efficace et efficiente.

Je suppose que j’ai toujours été avide d’apprendre et que, par conséquent, j’ai pris des notes de mes observations et réflexions tout en étant exposé à toutes sortes de pratiques commerciales. Au fur et à mesure de l’évolution de ma carrière, j’ai également eu accès à un plus grand nombre de hauts dirigeants au Japon et à l’étranger, grâce à une entreprise de recrutement de dirigeants que j’ai fondée.

La crise pétrolière des années 1970 a marqué un tournant pour de nombreuses entreprises occidentales, qui se sont rendu compte que les entreprises japonaises s’en sortaient beaucoup mieux qu’elles pendant cette période de turbulences. La compétitivité des entreprises japonaises a intrigué de nombreuses équipes dirigeantes hors du Japon ; certains ont même soupçonné les entreprises japonaises d’avoir un mode de fonctionnement magique, mystique ou mystérieux.

La Cependant, l’histoire de Toyota Motor Corporation montre clairement que les méthodes d’amélioration continue ont été développées sur plusieurs décennies. Après avoir étudié ces pratiques, j’ai été convaincu du pouvoir de transformation de l’amélioration continue en tant que méthodologie systématique – KAIZEN™. En raison de ma vision et de mes expériences uniques, j’ai vu l’opportunité d’introduire le KAIZEN™ au reste du monde.

Depuis plusieurs décennies, le KAIZEN™ s’est imposé dans les organisations de tous les secteurs. Cette approche peut-elle être appliquée à tout type d’entreprise, quel que soit son secteur, ou existe-t-il un secteur spécifique où elle est plus difficile à appliquer ?

Le KAIZEN™ peut être appliqué dans tout type d’organisation, quel que soit le secteur. Cependant, les les principes KAIZEN™ doivent être compris et mis en pratique, en particulier par les hauts dirigeants, démontrant ainsi leur engagement à changer pour le mieux sur le Gemba (l’endroit réel de l’entreprise où la valeur est créée pour le client)..

Les gens pensent souvent que le secteur des services, ou des fonctions telles que le marketing et les ventes ou la R&D, sont plus difficiles car les processus sont moins visibles. Mais, lorsque vous aurez compris les principes du KAIZEN™ et acquis l’expertise de l’application des outils d’amélioration appropriés, vous constaterez que toute situation peut être améliorée, tout en étant soutenue par des résultats disruptifs. N’importe quel secteur et n’importe quelle fonction, au sein de n’importe quelle organisation, peut obtenir tous les bénéfices en appliquant un système organisationnel KAIZEN™ à l’échelle de l’entreprise.

L’une des clés du KAIZEN™ est de réagir rapidement. Le contexte actuel a-t-il accru ce besoin ?

Une crise nous oblige généralement à atténuer et à gérer les risques rapidement, et avec COVID-19, l’instinct de survie de nombreuses organisations s’est déclenché. Cette pandémie en cours a certainement mis en évidence la nécessité de réfléchir à nos pratiques au sein de l’entreprise :quelle mesure sommes-nous réellement efficaces, efficients et flexiblesLes entreprises qui ont mis en œuvre un système d’entreprise KAIZEN™ sont généralement bien préparées à une telle crise. Elles resteraient toujours rentables quelle que soit la situation. C’est ce que Toyota Motor Corporation a montré au monde pendant la crise pétrolière des années 1970 et pendant les récessions ultérieures. La plupart des entreprises peuvent réaliser des bénéfices en période de reprise, mais très peu sont capables de les pérenniser en période de récession. La flexibilité et la stabilité simultanées de l’approche KAIZEN™ aident les entreprises à survivre pendant les périodes les plus difficiles des cycles économiques et à prospérer pendant les périodes de perturbation.

En raison de la pandémie, de nombreuses entreprises et collaborateurs se retrouvent dans l’incertitude. Comment la méthodologie KAIZEN™ peut-elle être adaptée à cette nouvelle situation que nous traversons dans le monde entier ?

Pour s’adapter à la « nouvelle normalité », les entreprises doivent innover dans leurs produits, leurs processus, et même dans la façon dont elles dirigent leur personnel. Toutefois, cette évolution doit être motivée par une reconnexion avec les nouveaux besoins des clients. Communiquer en permanence avec les clients pour mieux comprendre leurs nouvelles exigences est le point de départ de l’application du KAIZEN™ dans cette nouvelle situation.

Toyota a commencé son parcours d’amélioration continue en raison d’une crise et de la nécessité de devenir meilleur dans une nouvelle situation. Une crise peut certainement être une opportunité importante pour créer une « nouvelle normalité » qui peut dicter l’avenir de l’entreprise.

Comment appliquer le KAIZEN™ à l’ère du travail virtuel ?

Comme le travail virtuel exige un nouveau standard de fonctionnement, ce nouveau mode doit être conçu, testé, vérifié, standardisé et amélioré. Ceci est la méthode KAIZEN™. Concevoir, proposer et utiliser la technologie sans une mentalité KAIZEN™ entraînera plus de complexité, de frustrations, de défauts, et peut ralentir le processus de bout en bout.

Avec la diffusion rapide des technologies en constante évolution, il est essentiel que les entreprises analysent en permanence les aspects à valeur ajoutée de leurs activités et renforcent leur orientation vers le Gemba, même si le travail est effectué de manière virtuelle. Ce serait une grave erreur de penser que le travail virtuel élimine automatiquement les Mudas.

De quelles nouvelles compétences les dirigeants actuels ont-ils besoin ?

La flexibilité et l’adaptabilité sont nécessaires pour gérer les perturbations et les changements constants pendant cette crise. C’est là que les managers KAIZEN™ ont un avantage car la flexibilité et l’adaptabilité sont déjà ancrées dans leur mode de pensée et leurs habitudes quotidiennes. Ils peuvent gérer la crise de manière plus efficace et efficiente que les responsables qui ne sont pas familiarisés avec le changement.

En plus de l’apprentissage des compétences techniques nécessaires pour travailler sur un lieu de travail virtuel, les compétences non techniques auront toujours une place prépondérante dans KAIZEN™. Diriger les gens de manière respectueuse en leur donnant les moyens de résoudre les nouveaux problèmes auxquels ils sont confrontés développera non seulement la confiance des collaborateurs, mais aussi celle liée aux processus et à la stratégie de l’entreprise. Se préoccuper réellement des collaborateurs et de leur communauté en ces temps difficiles renforce la crédibilité, la loyauté et l’engagement futur.

Et les collaborateurs ?

Sans l’engagement des personnes pendant ces périodes de crise, une entreprise aura du mal à survivre. Les équipes excellentes sont celles qui restent soudées tout en se concentrant sur un objectif commun pour l’entreprise. Le niveau d’engagement du personnel est directement lié à la culture créée et menée par la haute direction . Les employés ne peuvent que suivre la direction prise par leurs dirigeants.

En période de ralentissement économique, c’est aussi le moment idéal pour former les collaborateurs, même virtuellement. Le temps non productif peut être utilisé pour améliorer les compétences des employés, et ce développement des personnes peut assurer l’avenir d’une organisation, car les gains d’amélioration peuvent amener l’entreprise à un niveau supérieur de compétitivité lorsque les conditions sont à nouveau stabilisées. Les employés qui ne sont pas requis sur le Gemba peuvent toujours s’impliquer dans le travail communautaire.

Un environnement KAIZEN™ crée un niveau d’engagement et de motivation plus élevé. Même dans des circonstances difficiles comme celle-ci, les employés ont tendance à conserver et à accroître l’appropriation de leur poste de travail et à rester engagés dans la mise en œuvre de la méthode KAIZEN™.

Vous dites qu’il ne faut pas passer un seul jour sans apporter des améliorations, même minimes, dans une organisation. Le contexte mondial actuel a-t-il accéléré ce processus ou les changements doivent-ils être mineurs et progressifs ?

L’impact de rupture sur les processus conduira à des Événements KAIZEN™ plus disruptifs au sein de nombreuses équipes qui cherchent à améliorer leurs modes de fonctionnement. Il était urgent, surtout pour les équipes de marketing et de ventes, de développer une mentalité de croissance plus forte, car la baisse des recettes avait suscité de graves inquiétudes. Mais indépendamment du lancement de grands projets disruptifs, les petites améliorations progressives se poursuivront et devraient se poursuivre même pendant la crise.

Une culture KAIZEN™ signifie que des améliorations sont apportées partout, tous les jours, par tout le monde. Afin de créer cette culture, un système de gestion est nécessaire pour soutenir la mise en œuvre. Sans ce cadre, gérer de nombreux nouveaux événements disruptifs, et simultanément créer et pérenniser une culture KAIZEN™, serait très difficile

Même si vous affirmez que la capacité à créer et à pérenniser une culture KAIZEN™ n’est pas une question de nationalité, mais de mentalité, pensez-vous qu’il existe des pays dont la structure mentale de la société rend plus compliqué l’apprentissage et l’application du KAIZEN™ ? En particulier, j’aimerais savoir ce que vous pensez des pays méditerranéens comme l’Espagne.

Il s’agit de l’engagement de la haute direction à devenir excellente par l’application de la méthode KAIZEN™, à être orientée vers le Gemba et à être centrée sur le client. Ce sont des comportements et des attitudes qui s’apprennent. Certaines entreprises japonaises n’utilisent et ne mettent pas en œuvre le KAIZEN™, mais les entreprises espagnoles peuvent certainement atteindre une maturité KAIZEN™.

Toutes les cultures, entreprises et pays ont leurs propres structures mentales, valeurs, et routines qui en découlent. La puissance de l’esprit KAIZEN™ est qu’il peut transcender tous ces défis pour créer un nouveau mode de comportement, de pensée, de travail et de vie.

Comment pouvons-nous atteindre les objectifs et les engagements que nous avons pris ?

L’obtention des résultats escomptés commence par une stratégie claire et visible de la part de la haute direction. Mais pour que les gens s’engagent à atteindre ces objectifs, ils doivent également être impliqués dans le processus Hoshin Kanri (déploiement stratégique). Sans l’implication et l’apport des personnes, l’équipe perdra rapidement son énergie et une culture dysfonctionnelle et irrévérencieuse s’installera.

La réalisation des objectifs stratégiques exige une autodiscipline de la part de chacun et cela n’est possible que si les responsables s’engagent à mettre en œuvre le KAIZEN™ et à impliquer chacun dans le processus.

Comment prévoyez-vous l’avenir du management ? Pensez-vous que la base de la gestion d’une entreprise doit rester fixe au fil des décennies ?

Je suis sûr de pouvoir dire que sans pratiquer le KAIZEN™, les entreprises ne réalisent pas leur plein potentiel. Au fil des annés, j’ai vu des entreprises transformer leur façon de diriger et de gérer grâce aux conseils de consultants KAIZEN™. Cependant, je dirais que seul un petit pourcentage d’entreprises à travers le monde montre l’engagement de la haute direction envers la méthode KAIZEN™ et met en œuvre le système commercial KAIZEN™ à l’échelle de l’organisation.

Le management traditionnel est profondément ancré dans les organisations du monde entier en raison de la manière dont les managers sont formés et des idées préconçues qui en découlent. Dans mon nouveau livre, Strategic KAIZEN™, j’explore la différence entre les entreprises traditionnelles et les entreprises KAIZEN™.

Il faut cesser d’évaluer le succès uniquement sur la base des résultats financiers et de la satisfaction des parties prenantes. La rentabilité est le résultat des processus d’une entreprise. Les entreprises qui réussissent évalueront leurs processus d’un point de vue global, et pas seulement financier. Mon troisième livre KAIZEN™ apportera des réponses sur la manière de le faire.

Quelles caractéristiques définiront les entreprises qui réussiront au cours de cette nouvelle décennie ?

Je dirais que les entreprises performantes mettraient en œuvre l’approche KAIZEN™, pleinement engagée et soutenue par le PDG, et s’efforceraient de réduire la distance entre les clients et le Gemba.

De nombreuses entreprises essaient d’être lean, mais aujourd’hui, peu d’entre elles le pratiquent efficacement. Mon nouvel ouvrage aborde comment les entreprises peuvent employer l’approche KAIZEN™ de manière stratégique, comment atteindre le sommet de l’amélioration continue grâce au FSL™ (flux, synchronisation et lissage) et comment évaluer le statut FSL™ actuel.

FSL™ fournit les réponses sur la façon d’être une entreprise KAIZEN™ durable, compétitive et rentable. Les entreprises qui réussissent auront la stabilité, la flexibilité et la capacité de traverser une crise comme celle du COVID-19 avec vigueur et santé ; elles ne se contenteront pas de survivre mais excelleront en ces temps difficiles.

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