Kaizen este o filozofie de viata care se adreseaza celor mai buni si care vor sa fie tot mai buni.

Modelul japonez de conducere a demonstrat ca progresul cu pasi mici, dar repezi, duce la victorii sigure si pe termen lung. Metoda Kaizen, implementata si in Romania, a adus oamenilor satisfactie si mai multi bani in buzunar.

Kaizen este un concept de origine japoneza care, in esenta, semnifica imbunatatirea continua. Provine din budism, unde inseamna "reinnoieste inima si fa-o tot mai buna". In artele martiale, prin Kaizen se intelege "a inainta cu pasi mici si repezi". Metoda s-a extins treptat si in management. In prezent, Kaizen se studiaza si in afara granitelor Japoniei, in institute importante din SUA, Canada, Europa de Vest, fiind considerata o cale de mijloc intre doua stiluri de conducere traditionale: managementul calitatii, orientat catre obtinerea conformitatii cu un standard prestabilit, si managementul orientat catre reingineria afacerii, bazat pe schimbari majore in procesele sau chiar structura organizatiei. Din experienta acumulata in consultanta, directorul general de la Braco S.A., Julien Bratu, este de parere ca in managementul orientat catre reingineria afacerii este necesar un consum mare de resurse pentru a realiza o schimbare de tip salt, iar succesul, la final, nu este intotdeauna asigurat. "In abordarea Kaizen, explica domnul Bratu, accentul se pune pe fluenta procesului de imbunatatire si eficientizarea lui. A doua diferenta importanta este ca in Kaizen, responsabilitatea imbunatatirii produselor si proceselor este a intregului personal din companie, nu numai a specialistilor. In spiritul de inovare, prin pasi mici si repezi sunt implicati muncitorii, maistrii, inginerii si managerii, deopotriva."

Intoarcerea la regulile simple si perfecte ale firii

Metoda Kaizen a fost implementata, pana in acest moment, intr-o singura companie din Romania. "Am descoperit Kaizen din nevoia de a cunoaste mai bine si de a ne apropia de cultura companiei mama - explica directorul de fabrica, Cristian Crang, de la JTI Romania. Avantajul nostru a fost faptul ca am avut acces direct la materialele si casetele legate de Kaizen, dar am apelat la consultanti cu care am facut traininguri referitoare la cultura japoneza." Procesul a debutat in 1999 si a implicat mai intai managementul de varf si de mijloc al companiei. Partea de introducere a sistemului a necesitat o pregatire de sase luni, timp in care s-a facut armonizarea cu practicile existente in JTI Romania: sistemul ISO, cercurile de calitate, programul de sugestii, etc. Directorul fabricii spune ca instrumentele folosite initial - 5 S si managementul vizual (V. M.) - au avut un ,mare impact asupra angajatilor, deoarece i-a facut sa vada si sa inteleaga aspecte elementare, de bun simt, in activitatea de zi cu zi.

5 S reprezinta o serie de etape sub forma unor concepte legate de organizarea locului de mun ca si desfasurarea activitatii:
1. Sortare = separarea locurilor de care este nevoie de cele inutile;
2. Ordonare = aranjarea lucrurilor esentiale astfel incat sa poata fi usor de gasit si de folosit;
3. Curatenie = pastrarea curateniei masinilor si a locului de munca (identificarea cauzelor si inspectia individuala continua);
4. Standardizare = initierea unor metode / proceduri pentru a evita aparitia pe viitor a problemelor S1, S2 si S3 identificate si solutionate;
5. Autodisciplina = respectarea permanenta a regulilor stabilite (etapele S1, S2 si S3 trebuie sa devina o rutina).

Directorul Cristian Crang recunoaste ca a fost o provocare in a comunica si a-i face pe oameni sa se implice in mod real si nu formal in acest proces. "Am stabilit ca fiecare trebuie sa-si indeplineasca niste obiective bine definite, cu indicatori de performanta si evaluari facute in mod coordonat in timpul anului si la sfarsitul acestuia. Si atunci am zis ca modalitatea cea mai buna de a atrage angajatii este de a afisa lucruri care ii intereseaza, la care contribuie, pentru a vedea si cum trebuie sa se implice." Interlocutorul nostru recunoaste ca aceasta a fost una dintre cele mai grele decizii luate, pentru ca management vizual facusera inainte in fabricile din Romania si comunistii, dar sub forma propagandei. Oamenii s-au prins treptat in joc nu numai pentru ca au fost invatati si sustinuti de consultanti si intreg managementul companiei, ci si pentru ca au participat efectiv la luarea deciziilor, s-a tinut cont de punctul lor de vedere, s-au pus in aplicare sugestiile lor si au fost recompensati individual pentru meritele si efortul depus.

Mai departe, introducerea sistemelor J.I.T. - (just in time) sau T.P.M. - (mentenenta total productiva) nu a fost decat o chestiune de timp. Mentalitatile fusesera depasite. Oamenii au devenit receptivi la schimbare si imbunatatire continua. De la 5.000 de ore / om pregatire in 1998, anul trecut s-a ajuns la 45.000 de ore / om. Sondajele de opinie efectuate regulat au aratat o crestere evidenta a satisfactiei angajatilor, la toate nivelurile organizatiei. Dar dovada ca metoda Kaizen functioneaza cu succes se vede in mod concret in rezultatele obtinute in productie. Fata de 1999 rebuturile au scazut cu 50%, iar productivitatea a crescut cu 4%. Pentru a putea ajunge la aceste performante insa procesul este sustinut permanent. Domnul Crang spune ca anual se fac trei - patru revizii asupra modului in care se desfasoara activitatea si se prognozeaza planuri pentru imbunatatiri.

"Pastilele Kaizen" pentru imbunatatirea continua a performantelor

7W - reducerea costurilor cu cele sapte pierderi;
5S - mentinerea unui mediu de lucru curat si placut, dar si a unui climat de munca motivant, stimulator;
V.M. - imbunatatirea comunicarii interne in companie si a motivatiei personalului, prin recunoasterea meritelor;
J.I.T. - eliminarea stocurilor si reducerea timpului de productie / prestare a serviciului;
T.P.M. - cresterea disponibilitatii tehnologiei prin reducerea timpilor de defectare, reparatii, nefunctionare, etc;
Kanban - monitorizare, prin marcaje, a materialelor sau proceselor pentru imbunatatirea calitatii acestora;
Teian - sistem de imbunatatire continua a organizatiei, bazat pe colectarea si aplicarea sugestiilor provenite de la angajati.

Cele mai bune practici de lucru din lume

Julien Bratu, director general BRACO SA: "Din experienta noastra de lucru cu top managementul, la capitolul obstacole in calea imbunatatirii calitatii si a cresterii profitabilitatii companiei, directorii pun intotdeauna in cap de lista "mentalitatea" si "rezistenta la schimbare a personalului".

J.I.T. - Raspuns rapid la comenzi

Toyota este binecunoscuta pentru calitatea si fiabilitatea automobilelor sale. Nu demult a primit premiul revistei americane Forbes pentru anul 2002, pentru compania cu cel mai mare management al proceselor din lume si cu cea mai buna calitate a produselor. Aceasta si pentru ca Toyota a dezvoltat, de cateva decenii, sistemul de productie tip J.I.T. (just in time), care i-a permis sa reduca durata de raspuns la comenzile clientilor, de la trei saptamani, cat era initial, la doua zile! Aceasta in conditiile imbunatatirii continue a fiabilitatii automobilelor si a cresterii perioadei de garantie a automobilelor la trei ani.

T.P.M. - Mai putine defectiuni

Prin eforturile concentrate de implementare a T.P.M., realizate in compania japoneza Waseda, specializata in productia de componenete mecanice, s-a redus timpul total de intreruperi accidentale ale utilajelor de la zeci de mii de minute la 30 de minute, pe intreaga companie, realizandu-se un castig de 1,5 milioane USD, in sase luni.

Teian - Parerea fiecaruia conteaza

In SUA si Europa, se utilizeaza metode similare, dar bazate pe principiul "o idee buna contra unui bonus bun!" Un studiu comparativ asupra metodelor, realizat in 1999, de catre Asociatia Americana pentru Sisteme de Sugestii si Asociatia Japoneza pentru Resurse Umane, a aratat ca, pe un esantion de 555 de companii din fiecare tara, numarul total de sugestii inregistrate in SUA era de 996 de mii, in timp ce in Japonia, utilizandu-se Kaizen - Teian, acesta depasea 60 de milioane. Profitul net realizat, in medie, prin aplicarea a 100 de sugestii era in SUA de 22.800 USD, iar in Japonia depasea 365.000 USD.