Capital, 6 August 2003

KAIZEN este o filozofie de viață care se adresează celor mai buni și care vor să fie tot mai buni.

Modelul japonez de conducere a demonstrat că progresul cu pași mici, dar repezi, duce la victorii sigure și pe termen lung. Metoda KAIZEN, implementată și în România, a adus oamenilor satisfacție și mai mulți bani în buzunar.

KAIZEN este un concept de origine japoneză care, în esență, semnifică îmbunătățirea continuă. Provine din budism, unde înseamnă "reînnoiește inima și fă-o tot mai bună". În artele marțiale, prin KAIZEN se înțelege "a înainta cu pași mici și repezi". Metoda s-a extins treptat și în management. În prezent, KAIZEN se studiază și în afara granițelor Japoniei, în institute importante din SUA, Canada, Europa de Vest, fiind considerată o cale de mijloc între două stiluri de conducere tradiționale: managementul calității, orientat către obținerea conformității cu un standard prestabilit, și managementul orientat către reingineria afacerii, bazat pe schimbări majore în procesele sau chiar structura organizației. Din experiența acumulată în consultanță, directorul general de la Braco S.A., Julien Bratu, este de părere că în managementul orientat către reingineria afacerii este necesar un consum mare de resurse pentru a realiza o schimbare de tip salt, iar succesul, la final, nu este întotdeauna asigurat. "În abordarea KAIZEN, explică domnul Bratu, accentul se pune pe fluența procesului de îmbunătățire și eficientizarea lui. A doua diferență importantă este că în KAIZEN, responsabilitatea îmbunătățirii produselor și proceselor este a întregului personal din companie, nu numai a specialiștilor. În spiritul de inovare, prin pași mici și repezi sunt implicați muncitorii, maiștrii, inginerii și managerii, deopotrivă."

Întoarcerea la regulile simple și perfecte ale firii

Metoda KAIZEN a fost implementată, până în acest moment, într-o singură companie din România. "Am descoperit KAIZEN din nevoia de a cunoaște mai bine și de a ne apropia de cultura companiei mamă - explică directorul de fabrică, Cristian Crâng, de la JTI România. Avantajul nostru a fost faptul că am avut acces direct la materialele și casetele legate de KAIZEN, dar am apelat la consultanți cu care am făcut traininguri referitoare la cultura japoneză." Procesul a debutat în 1999 și a implicat mai întâi managementul de vârf și de mijloc al companiei. Partea de introducere a sistemului a necesitat o pregătire de șase luni, timp în care s-a făcut armonizarea cu practicile existente în JTI România: sistemul ISO, cercurile de calitate, programul de sugestii, etc. Directorul fabricii spune că instrumentele folosite inițial - 5S și managementul vizual (VM) - au avut un, mare impact asupra angajaților, deoarece i-a făcut să vadă și să înțeleagă aspecte elementare, de bun simț, în activitatea de zi cu zi.

5S reprezintă o serie de etape sub forma unor concepte legate de organizarea locului de muncă și desfășurarea activității:

Sortare = separarea locurilor de care este nevoie de cele inutile;
Ordonare = aranjarea lucrurilor esențiale astfel încât să poată fi ușor de găsit și de folosit;
Curățenie = păstrarea curățeniei mașinilor și a locului de muncă (identificarea cauzelor și inspecția individuală continuă);
Standardizare = inițierea unor metode/proceduri pentru a evita apariția pe viitor a problemelor S1, S2 și S3 identificate și soluționate;
Autodisciplină = respectarea permanentă a regulilor stabilite (etapele S1, S2 și S3 trebuie să devină o rutină).

Directorul Cristian Crâng recunoaște că a fost o provocare în a comunica și a-i face pe oameni să se implice în mod real și nu formal în acest proces. "Am stabilit că fiecare trebuie să-și îndeplinească niște obiective bine definite, cu indicatori de performanță și evaluări făcute în mod coordonat în timpul anului și la sfârșitul acestuia. Și atunci am zis că modalitatea cea mai bună de a atrage angajații este de a afișa lucruri care îi interesează, la care contribuie, pentru a vedea și cum trebuie să se implice." Interlocutorul nostru recunoaște că aceasta a fost una dintre cele mai grele decizii luate, pentru că management vizual făcuseră înainte în fabricile din România și comuniștii, dar sub forma propagandei. Oamenii s-au prins treptat în joc nu numai pentru că au fost învățați și sustinuți de consultanți și întreg managementul companiei, ci și pentru că au participat efectiv la luarea deciziilor, s-a ținut cont de punctul lor de vedere, s-au pus în aplicare sugestiile lor și au fost recompensați individual pentru meritele și efortul depus.

Mai departe, introducerea sistemelor JIT - (Just In Time) sau TPM - (Mentenență Total Productivă) nu a fost decât o chestiune de timp. Mentalitățile fuseseră depășite. Oamenii au devenit receptivi la schimbare și îmbunătățire continuă. De la 5.000 de ore/om pregătire în 1998, anul trecut s-a ajuns la 45.000 de ore/om. Sondajele de opinie efectuate regulat au arătat o creștere evidentă a satisfacției angajaților, la toate nivelurile organizației. Dar dovada că metoda KAIZEN funcționează cu succes se vede în mod concret în rezultatele obținute în producție. Față de 1999 rebuturile au scăzut cu 50%, iar productivitatea a crescut cu 4%. Pentru a putea ajunge la aceste performanțe însă procesul este susținut permanent. Domnul Crâng spune că anual se fac trei - patru revizii asupra modului în care se desfășoară activitatea și se prognozează planuri pentru îmbunătățiri.

"Pastilele KAIZEN" pentru îmbunătățirea continuă a performanțelor

7W - reducerea costurilor cu cele șapte pierderi;
5S - menținerea unui mediu de lucru curat și plăcut, dar și a unui climat de muncă motivant, stimulator;
VM - îmbunătățirea comunicării interne în companie și a motivației personalului, prin recunoașterea meritelor;
JIT - eliminarea stocurilor și reducerea timpului de producție/prestare a serviciului;
TPM - cresterea disponibilității tehnologiei prin reducerea timpilor de defectare, reparații, nefuncționare, etc;
Kanban - monitorizare, prin marcaje, a materialelor sau proceselor pentru îmbunătățirea calitații acestora;
Teian - sistem de îmbunătățire continuă a organizației, bazat pe colectarea și aplicarea sugestiilor provenite de la angajați.

Cele mai bune practici de lucru din lume

Julien Bratu, director general BRACO SA: "Din experiența noastră de lucru cu top managementul, la capitolul obstacole în calea îmbunătățirii calității și a creșterii profitabilității companiei, directorii pun întotdeauna în cap de listă "mentalitatea" și "rezistența la schimbare a personalului".

JIT - Raspuns rapid la comenzi

Toyota este binecunoscută pentru calitatea și fiabilitatea automobilelor sale. Nu demult a primit premiul revistei americane Forbes pentru anul 2002, pentru compania cu cel mai mare management al proceselor din lume și cu cea mai bună calitate a produselor. Aceasta și pentru că Toyota a dezvoltat, de câteva decenii, sistemul de producție tip JIT (just in time), care i-a permis să reducă durata de răspuns la comenzile clienților, de la trei săptămâni, cât era inițial, la două zile! Aceasta în condițiile îmbunătățirii continue a fiabilității automobilelor și a creșterii perioadei de garanție a automobilelor la trei ani.

TPM - Mai puține defecțiuni

Prin eforturile concentrate de implementare a TPM, realizate în compania japoneză Waseda, specializată în producția de componenete mecanice, s-a redus timpul total de întreruperi accidentale ale utilajelor de la zeci de mii de minute la 30 de minute, pe întreaga companie, realizându-se un câștig de 1,5 milioane USD, în șase luni.

Teian - Părerea fiecăruia contează

În SUA și Europa, se utilizează metode similare, dar bazate pe principiul "o idee bună contra unui bonus bun!" Un studiu comparativ asupra metodelor, realizat în 1999, de către Asociația Americană pentru Sisteme de Sugestii și Asociația Japoneză pentru Resurse Umane, a arătat că, pe un eșantion de 555 de companii din fiecare țară, numărul total de sugestii înregistrate în SUA era de 996 000, în timp ce în Japonia, utilizându-se KAIZEN - Teian, acesta depășea 60 de milioane. Profitul net realizat, în medie, prin aplicarea a 100 de sugestii era în SUA de 22.800 USD, iar în Japonia depășea 365.000 USD.