Glosar

Descoperiți toți termenii și definițiile relevante KAIZEN™.

5S (Cinci S)

5S este o metodă simplă care ajută la organizarea locului de muncă într-o manieră curată, eficientă și sigură cu scopul îmbunătățirii productivității, managementului vizual și pentru a asigura introducerea standardelor de lucru.

  • 5S Seiri; Sortează, Clasifică, Elimină
  • 5S Seiton; Sistematizează, Simplifică
  • 5S Seiso; Strălucire, Curăță și verifică, Repară
  • 5S Seiketsu; Standardizează, Stabilizează
  • 5S Shitsuke; Susținere, Autodisciplină, Menține Standardele

Andon

Instrument de management vizual, provenit din cuvântul din limba japoneză, având traducerea "semnalizator". În mod frecvent, semafoarele Andon sunt amplasate pe utilaje sau pe linii de producție pentru a indica statusul funcționării, notificând managementul, departamentul de mentenanță și alți operatori. În mod normal, sistemul Andon are următorul cod de culori: verde (operare normală), galben (schimbare de produs sau mentenanță planificată) și roșu (probleme de proces sau calitate, căderi ale mașinii), uneori combinat și cu un semnal sonor de tip alarmă sau muzică. Conceptul Andon poate fi folosit de asemenea pentru a indica statusul unui proiect cu ajutorul culorilor verde, galben sau roșu însemnând "în traiectorie, deviat de la traiectorie, întârziat" sau pentru a indica performanța generală a afacerii precum "obiectiv îndeplinit, întârziere față de obiectiv, obiectiv neîndeplinit".


Cartografierea Fluxului Valorii

Crearea unei reprezentări vizuale a stării actuale sau modul cum materialele și informațiile circulă de la furnizori către fabricație și către client. Se măsoară timpul total de Lead Time, timpii de ciclu de proces și timpul cu valoare adaugată. Viziunea este creată pe baza obiectivelor dorite, a condițiilor de piață și a planificării strategice a afacerii.


Cauze Comune

În controlul calității, sursa inerentă de variație este 1. întâmplătoare, 2. prezentă întotdeauna și 3. afectează fiecare rezultat al procesului. Cauza obișnuită este de obicei urmărită la un element al sistemului care poate fi corectat numai de către conducere. Mai este numită totodată și cauza de atribuire.


Ciclul Deming

Ciclul Deming sau Ciclul PDCA, este un model de Îmbunătățire Continuă a calității, constând într-o secvență logică a patru pași repetitivi pentru Îmbunătățire Continuă și învățare: Planifică, Derulează, Controlează și Acționează.


Ciclul SDCA (Standardizează, Derulează, Controlează și Acționează)

O rafinare a ciclului PDCA ce vizează stabilizarea (standardizarea) proceselor de producție înainte de a se trece la îmbunătățiri.


Client Extern

Un utilizator final care achiziționează un produs sau serviciu al companiei, dar care nu este angajat sau nu face parte din organizație. Obiectivul companiilor de clasă mondială este de a „încânta în mod continuu” clientul, creând astfel „o intensificare a  sentimentului de afecțiune” pentru produsele și serviciile acestora.


Client Intern

Orice membru al unei organizații care se bazează pe ajutorul unui alt membru în îndeplinirea sarcinilor de serviciu, precum un reprezentant de vânzări care are nevoie de asistență din partea unui reprezentant al serviciului clienți pentru a plasa o comandă.


Controlul Calității Non-statistice

Cea mai mare parte a controlului calității este non-statistică, în special cea care are legătură cu resursele umane. Elementele sunt auto-disciplina, moralul, comunicările, relațiile umane și standardizarea. Statisticile sunt doar un instrument în controlul calității și au o utilizare limitată în ceea ce privește oamenii și metodele.


Controlul Calității la Nivelul Grupului (GWQC)

Un sistem de interacțiune continuă între toate elementele, incluzând furnizorii, care răspunde de îmbunătățirea continuă a calității produselor și serviciilor care satisfac cererea clienților.


Controlul Statistic al Calității (SQC)

Se referă la utilizarea instrumentelor statistice (Diagrama Pareto, Histograme, Diagrama Cauză-Efect etc.), pentru a se asigura că mașinile funcționează în toleranțe acceptabile sau pentru a rezolva problemele de calitate, prin utilizarea acestor instrumente.


Controlul Total al Calității sau Managementul Total al Calității (TQM)

Managementul Total al Calității sau TQM reprezintă o filozofie integrată a managementului pentru Îmbunătățirea Continuă a calității produselor și a proceselor. TQM se bazează pe premisa calității produselor și a proceselor ca fiind  responsabilitatea tuturor celor implicați în crearea sau consumul produselor sau serviciilor oferite de o organizație, necesitând implicarea conducerii, a forței de muncă, a furnizorilor și a clienților, pentru a satisface sau depăși așteptările clienților.


Controlul Variabilității și Prevenirea Reapariției

Un concept KAIZEN™, care este adesea numit „5 De Ce?” pentru că urmărește prin întrebări să ajungă la cauza principală a unei probleme, astfel încât problema să poată fi eliminată o dată pentru totdeauna.


Cultura Companiei

Valorile și comportamentele care contribuie la mediul social și psihologic unic al unei organizații.


Cultură KAIZEN™

O cultură organizațională bazată pe cele trei principii - Proces și Rezultate, Gândire Sistematică și Nu judeca/Nu blama.


Diagrama de Control

O diagramă cu limite de control superioare și inferioare care indică dacă un utilaj sau proces se află „sub control”. În mod frecvent o linie centrală, mediană între cele două limite, ajută la detectarea tendințelor către una sau cealaltă. Trasarea măsurătorilor critice pe grafic indică atunci când un utilaj sau un proces a ieșit „de sub control” și trebuie ajustat. Este unul din cele Șapte Instrumente de Bază ale Calității.


Diagrama de tip Radar

O diagramă circulară cu zece raze și spițe, una pentru fiecare dintre cele trei principii și șapte concepte ale KAIZEN™. Este folosit ca instrument de diagnoză pentru a măsura pe o scară de la zero (din centru) până la zece (către margine) gradul de consecvență cu principiile și conceptele KAIZEN™ adoptate de organizație.


Flexibilitatea Echipamentelor (Shojinka)

Shojinka înseamnă „flexibilitatea liniei în funcție de forța de muncă” și abilitatea de a ajusta linia pentru a îndeplini cerințele de producție cu orice număr de operatori și modificările cererii. Mai este denumită și „labor linearity” în limba engleză, adică, capabilitatea unei linii de a fi echilibrată chiar și atunci când volumul producției fluctuează.


Fundamentele KAIZEN™

Cele trei principii și șapte concepte ale KAIZEN™, care servesc drept fundație pentru sistemele și instrumentele necesare implementării Îmbunătățirii Continue și Managementului Calității Totale și care modelează cultura și gândirea conducerii unei organizații.


gemba (sau GENBA)

Un cuvânt Japonez care se traduce prin locul real. Utilizat în contextul KAIZEN™, gemba se referă la locul unde se realizează o activitate cu Valoare Adăugată; astfel se poate avea o gemba în inginerie, o gemba în vânzări, o gemba în contabilitate, etc.


Hanedashi

Eliminarea/Scoaterea automată a piselor. Piesele pot fi încărcate manual în utilaj, iar la finalul ciclului, piesa prelucrată este eliminată automat și trimisă către urmatoarea etapă din proces, lăsând zona de încarcare liberă și pregătită pentru o noua piesă, astfel reducându-se durata timpului de ciclu.


Implementarea Funcției de Calitate (QFD)

Un sistem prin care cerințele clienților, cunoscute ca adevărate caracteristici de calitate, sunt transformate în caracteristici de proiectare, cunoscute drept caracteristici de contra-partidă și apoi implementate în astfel de subsisteme, cunoscute drept componente, părți și procese de producție pentru a dezvolta noi produse proiectate precis în scopul satisfacerii nevoile clienților. QFD este unul dintre cele șapte sisteme KAIZEN™.


Implementarea Strategiei

Procesul de implementare a strategiei de leadership a unei organizații ce poate fi direct, prin intermediul managerilor de linie și indirect, prin integrarea și cooperarea inter-funcțională.


Just-in-Time (JIT)

Just-in-Time este un sistem care trage produsele de-a lungul liniei de producție în funcție de cererea clienților, în loc să împingă piesele de-a lungul producției pe baza cererii estimate. Acest sistem se poate implementa cu ajutorul diferitelor instrumente Lean, precum Fluxul Continuu, Heijunka, KANBAN, Standardele de lucru și Timpul Takt. Rezultatele aplicării tehnicii Just-in-Time includ – echilibrarea liniei, o piesă pe flux, stocuri minime.


KAIZEN™

Un termen Japonez ce înseamnă Îmbunătățire Continuă. KAIZEN™ este o abordare treptată și pe termen lung pentru a realiza mici modificări incrementale ale proceselor, în vederea îmbunătățirii eficienței și calității. KAIZEN™ a fost popularizat de către Masaaki Imai în cartea sa "KAIZEN™: The Key To Japan's competitive Success."


KANBAN

Un instrument de planificare a necesarului de materiale ce se regăsește în cadrul sistemului Just-in-Time de producție și control al stocurilor, dezvoltat de către Toyota. KANBAN este adesea văzut ca un element central al fabricării în sistem Lean și este probabil cel mai răspândit tip de sistem de semnalizare al fluxului tras. KANBAN reprezintă un semn vizual (Kan - cartelă, Ban - semnal). Pe baza unui sistem de alimentare automată (prin cartele de semnal care indică momentul când este necesară realimentarea cu bunuri), este reglmentat fluxul de mărfuri cu furnizorii externi, în cadrul fabricii și cu clienții, acest sistem fiind denumit "KANBAN".


Lead Time

Timpul total scurs din momentul în care se face o cerere de către client până când produsul finit este gata de expediere către acesta. În industria serviciilor, este reprezentat de timpul total scurs de la momentul în care un client își exprimă nevoia, până când aceasta îi este îndeplinită.


Management Vizual

Managementul vizual reprezintă un set de tehnici pentru crearea unui loc de muncă care să implice comunicarea vizuală și controlul în mediul de lucru. Filozofia Managementului Vizual este susținută de opinia că "ceea ce se măsoară și se afișează se îndeplinește". Instrumentele vizuale simple sunt folosite pentru a identifica starea dorită și orice deviere este îndeplinită cu acțiuni corective. De asemenea, acest instrument reușește să facă ușor de înțeles procesele care au fost puse în practică.


Management de tip Vizibil

Prezentarea unei game largi de informații la locul de muncă. Astfel de informații se referă la locurile de muncă, la întreaga activitate, la modul în care echipele de lucru progresează în cadrul unui proiect. Exemple de Management de tip Vizibil sunt cardurile KANBAN, panouri cu amprente de unelte, panouri de comunicare, etc.


Managementul Inter-departamental

Coordonare inter-departamentală, având scopul de a realiza obiectivele strategice și tactice ale KAIZEN™ și ale Managementului Total al Calității. Importanța sa critică constă în urmărirea atingerii obiectivelor și a acțiunilor.


Managementul Orientat către Rezultate

Un stil de management asociat de obicei cu controalele, performanța, produsul sau considerațiile de bază, recompense și/sau pedepse.


Managementul în Amonte

Un concept și proces KAIZEN™ care, prin Îmbunătățire Continuă, elimină defectele cât mai sus în amontele procesului de producție, mai întâi în inspecție, apoi în linie și apoi în dezvoltare.


Mentenanța Total Productivă (TPM)

TPM este o abordare holistică a mentenanței care se concentrează pe întreținerea proactivă și preventivă pentru a maximiza timpul de funcționare al echipamentului. TPM estompează diferența dintre mentenanță și producție, punând un accent puternic pe responsabilizarea operatorilor în a contribui la întreținerea echipamentului.


Muda

Cuvânt Japonez pentru "risipă" și un concept cheie în TPS, reprezentând una dintre cele trei tipuri de ineficiență, cunoscute sub forma celor "3M": Muda, Mura (iregularitate sau discontinuitate) și Muri (tensiune, supraîncărcare sau dificultate). Muda este orice activitate care nu aduce valoare adăugată, sau o sarcină pe care clientul nu este dispus să o plătească.


O Piesă pe Flux

Producția de tip o piesă pe flux este atunci când piesele sunt fabricate una câte una și ulterior trecute la următorul proces. Printre avantaje se numără 1) detectarea rapidă a defectelor pentru a preveni un lot mare de defecte, 2) timpii scurți de producție, 3) reducerea costurilor materialelor și inventarului și 4) proiectarea echipamentelor și posturilor de lucru la dimensiuni minime.


Observare Muda

O plimbare prin gemba pentru a observa dovezile a ceea ce pot fi diverse tipuri de Muda. Obiectul acestei plimbări este să arate că gemba este plină de date și oportunități de îmbunătățire pentru cei ai căror ochi sunt instruiți să le vadă. Observările Muda nu sunt menite să ofere oportunități de a acuza persoane și de a găsi vinovați. În contrast cu tendința tradițională de a găsi cine este de vină pentru probleme și greșeli, această abordare privește problema alături de ceilalți în vederea căutării unei soluții. De asemenea, implicit în acest principiu există o abordare similară curiozității copilului cu privire la modul în care funcționează lucrurile și la modul în care acestea pot fi îmbunătățite, în loc să se judece dacă lucrurile deja făcute sunt bune sau rele. Principiul nu implică faptul că managerii nu trebuie să-și exercite niciodată judecata, deoarece este întotdeauna necesară o judecată bună în luarea deciziilor.


PDCA

Ciclul Deming sau Ciclul PDCA, este un model de Îmbunătățire Continuă a calității, constând într-o secvența logică a patru pași repetitivi pentru Îmbunătățire Continuă și învățare: Planifică, Derulează, Controlează și Acționează.


Proces Principal

Activitate cheie sau grup de activități care trebuie realizate într-o manieră exemplară pentru a asigura o competitivitate continuă a firmei prin obținerea de produse cu Valoare Adăugată pentru client.


Păianjenul de Apă (Mizusumashi)

O persoană care gestionează toate operațiunile logistice de a aduce componente, materii prime etc., în cantități mici, la posturile de lucru, pentru a minimiza stocurile în timpul procesului de lucru. Acest lucru permite ca utilajele să fie amplasate mai aproape unele de altele și să împiedice operatorul să-și întrerupă timpul de ciclu, reducând astfel Muda de transport. „Paiajenii de apă” sunt de obicei operatori cu experiență. Ei știu unde sunt necesare componentele sau materiile prime și deservesc mai multor posturi de lucru.


QCD

Conceptul QCD (Calitate, Cost, Termen de Livrare) pune accentul în principal pe furnizarea de produse și servicii către clienți la o calitate mai bună, la prețuri accesibile și în timp util.


Regula 80/20

Se referă la principiul Pareto, care afirmă că, pentru multe evenimente, aproximativ 80% din efecte sunt produse de 20% din cauze.


Shojinka

Se referă la flexibilitatea forței de muncă pe linia de producție, astfel încât, atunci când cererea scade, personalul să poată fi redistribuit în zonele în care este nevoie sau atunci când cererea crește, acesta să poate fi concentrat în zonele în care este nevoie de resurse suplimentare. Shojinka este preferată față de sistemul de maximizare a eficienței utilajelor, care nu acordă atenție cererii clienților și timpului TAKT.


Sistemul de Producție Toyota (TPS)

O metodologie care a rezultat din peste 50 de ani de KAIZEN™ de la Toyota. TPS este construit pe o fundație de Nivelare, cu pilonii de sprijin ai Just-in-Time și Jidoka.


Sistemul de sugestii KAIZEN™

Sistemul de sugestii KAIZEN™ este o parte esențială a KAIZEN™ orientată către individ. Proiectarea sa este atent realizată, implementată și comunicată. O atenție deosebită este acordată responsabilității top managementului și dezvoltării unui sistem de feedback, recunoaștere și recompensare.


Strategie

În Japonia, acest termen este utilizat pentru a descrie prioritățile managementului pe termen lung și mediu, precum și obiectivele anuale sau țintele. Strategia este compusă atât din obiective, cât și din măsuri (scopuri și mijloace). Obiectivele (punctele de control) sunt, de obicei, cifre cantitative stabilite de către top management, precum vânzările, profitul și cota de piață. Măsurile (punctele de îndeplinit) sunt planurile specifice de acțiune concepute pentru a atinge aceste obiective.


Timpul TAKT

Timpul TAKT reprezintă timpul total de producție disponibil raportat la numărul de unități solicitate de client. Este o cifră teoretică ce ilustrează cât timp este necesar pentru a produce o singură unitate. Reprezintă un element vital în echilibrarea fluxurilor de producție pe o singură piesă.


Warusa-Kagen

Un termen în TQC care se referă la lucruri care nu sunt încă probleme, dar care nu funcționează chiar în mod corespunzător. Ele reprezintă de multe ori punctul de plecare al activităților de îmbunătățire deoarece, dacă sunt lăsate în voie, pot evolua în probleme grave. În gemba, de obicei, operatorii sunt cei care observă prima dată Warusa-Kagen și care, prin urmare, se află în prima linie a procesului de îmbunătățire.


Yokoten

Yokoten este un cuvânt japonez care înseamnă "extindere pe orizontală" și se referă la aplicarea celor mai bune rezultate KAIZEN™ de la o zonă către celelalte. Yokoten se poate referi, de asemenea, la „copierea” ideilor de proiectare a produsului, a proceselor de afaceri sau la setări mai bune ale utilajelor, materialelor sau metodelor în general. Yokoten necesită o cultură a "vizualizării" informațiilor între departamente, atât pentru succese, cât și pentru eșecuri. În cadrul procesului de rezolvare a problemelor în 8 etape, cunoscut sub numele de TBP (Toyota Business Practice), activitatea yokoten se desfăsoara în 8 pași:

  • Clarificați problema;
  • Descompuneți problema;
  • Stabiliți un obiectiv;
  • Elaborați o analiză Cauză-Rădăcină;
  • Elaborați contramăsurile;
  • Verificați contramăsurile;
  • Evaluați atât rezultatele, cât și procesul;
  • Standardizați succesele, învățați din eșecuri.

Yokoten este o parte esențială a succesului pe termen lung într-o cultură Lean, dar poate avea și un impact mare asupra rezultatelor pe termen scurt. Yokoten este un multiplicator de succes - Efectuați activități KAIZEN™ și apoi adoptați rezultatele, învățați de la el și aplicați-l ori de câte ori este cazul și faceți imediat duplicarea sau multiplicarea impactului. Nu există nicio garanție că va continua pe cont propriu în viitor. Trebuie să explorăm activitățile Yokoten pentru a ne asigura că vom continua să fim Lean în viitor. Acest lucru este valabil pentru Lean în general.


arrow up