Caso de estudo

Criação de fluxo e aumento de eficiência na indústria de processo

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Uma história de sucesso de adaptação da filosofia Lean à realidade particular de uma indústria de processo, através de uma mudança de paradigma de eficiência de recursos para um paradigma de eficiência de fluxos.

A empresa

O caso retrata a jornada KAIZEN™ de uma empresa que opera no setor dos derivados de madeira e apresenta uma alta complexidade na oferta, com operações dispersas por diversos países e um volume de exportações significativo.

O projeto teve origem na incapacidade de o sistema fabril acompanhar o ritmo dos pedidos dos clientes, que se reflete no incumprimento do plano produtivo e em atrasos consecutivos de encomendas. O principal objetivo foi incrementar a eficiência global, sem investimentos significativos em capacidade adicional.

O processo produtivo da empresa está dividido em quatro fases:

  • Formação de placas (linha contínua)
  • Acabamento de superfície
  • Impregnação de papel
  • Revestimento de painéis

Layout detalhado da fábrica, evidenciando as diferentes seções e fluxos de processo.

Layout da fábrica

As linhas de revestimento de painéis eram o gargalo da fábrica e, simultaneamente, a área de maior valor acrescentado, constituindo assim a parte mais crítica do processo e que carecia de uma intervenção mais imediata. Nesta fase do processo existem três linhas, onde R1 é mais pequena e flexível, R2 é semelhante à primeira em termos de capacidade, mas é a menos flexível das três e R3 é a mais moderna e de maior cadência.

O desafio

No contexto do mercado em estudo, a pressão exercida pelos movimentos da concorrência e a importância crescente do fator diferenciação fizeram com que a empresa detetasse a necessidade de melhorar a sua prestação para ser capaz de cumprir com as exigências do mercado.

Um aumento de produtividade das instalações, aliado a uma redução de complexidade na oferta, permitiriam colmatar o défice existente na fiabilidade da entrega. Até um certo limite, qualquer ganho de produtividade traduz-se num aumento de vendas, recuperação de atrasos e redução de prazos de entrega. Para tal, estimou-se a necessidade de aumentar a eficiência global na ordem dos 20%, com foco maioritário nas linhas de revestimento, onde estava a principal limitação de capacidade.

A abordagem

Numa análise preliminar às linhas de revestimento, foram diagnosticados diversos pontos com potencial de melhoria, dos quais se destacam: o planeamento da produção em push, o exagerado nível de stock de referências sem procura, os elevados tempos de setup entre séries, a alocação indiferenciada de produtos a linhas de produção (o mesmo artigo é fabricado em linhas distintas, sem qualquer regra), o congestionamento frequente dos tapetes transportadores de matéria prima para o revestimento (dois tapetes para abastecer três linhas), o desfasamento entre o tamanho de lote de catálogo, o tamanho de lote de revestimento e o tamanho de lote de matéria prima (que origina muita logística inversa), o subaproveitamento da capacidade das linhas de produção face às especificações teóricas e a inexistência de padrões de parametrização dos equipamentos durante a operação.

Para atingir os objetivos definidos, foram definidas e implementadas ações em duas frentes:

  • Criação de fluxo: Desenho de um sistema de planeamento em pull, para reduzir o Lead Time e aumentar o índice de cumprimento dos prazos de entrega ao cliente.
  • Aumento de eficiência: Implementação de ferramentas Lean de melhoria de disponibilidade, rendimento e qualidade das linhas de revestimento para aumentar a eficiência global das instalações, de forma a tornar a operação mais flexível e rentável.

Criação de fluxo

Foi efetuada uma revisão global dos fluxos da cadeia produtiva e respetivo modelo de planeamento, assente em dois paradigmas fundamentais da filosofia lean: a dedicação de referências a linhas de produção e a produção/ reposição com base em encomendas ou consumo real.

Diagrama de classificação ABC destacando a taxa de consumo das referências de produtos acabados.

Diagrama ABC para as referências de produto acabado

Da classificação do produto acabado por grau de consumo, conclui-se que 12% dos produtos perfaziam 80% do consumo total, 26% eram produtos de rotatividade intermédia e 62% diziam respeito a encomendas esporádicas e de pequenas quantidades.

O critério utilizado na alocação dos produtos às linhas foi o seguinte: produtos de alta rotatividade devem ser produzidos para stock (sistema KANBAN) em linhas de maior cadência, enquanto os de menor rotatividade são preferencialmente alocados a equipamentos mais flexíveis. Assim, a linha mais veloz (R3) foi dedicada aos itens de maior consumo, enquanto as pequenas séries passaram a ser feitas à encomenda na linha mais flexível (R1). À terceira linha (R2) foram alocados os artigos de consumo intermédio, pertencentes à classe B, e ainda alguns artigos da classe A, por um tema de gestão da capacidade instalada.

Para tirar total partido da dedicação de linhas, foi tomada uma decisão de investimento importante que permitiu integrar o processo de revestimento a montante, resolvendo assim uma fonte crítica de desperdício. A instalação de um terceiro tapete transportador permitiu quebrar a barreira funcional existente ao nível do revestimento, permitindo a dedicação de cada um deles a uma linha de, garantindo que não há congestionamento de material nem paragens das máquinas por problemas de abastecimento.

Diagrama ilustrando a dinâmica do fluxo de material para o abastecimento das linhas de revestimento.

Fluxo de material no abastecimento das linhas de revestimento

Uma outra iniciativa importante foi a uniformização do tamanho de lote ao longo da fábrica. Como os pedidos do cliente chegam em termos de número de lotes, pretende-se que para cada produto os tamanhos de lote de matéria-prima e produto acabado sejam equivalentes entre si e iguais ao tamanho de lote da encomenda. Esta ação reduz o desperdício de transporte de material, acumulação de stock e logística inversa, mas exige maior flexibilidade dos equipamentos na alternância entre séries de produção.

Aumento de eficiência

Numa indústria de processo, o principal indicador de desempenho é o OEE. Aumentar o OEE pressupõe atuar em pelo menos um dos seus três componentes: disponibilidade operativa, rendimento e qualidade. A disponibilidade operativa é o tempo de produção efetivo face ao tempo de abertura espectável das instalações, o rendimento mede o tempo de ciclo ou velocidade imprimida às máquinas relativamente aos valores teóricos que constam das fichas técnicas dos equipamentos e a qualidade é uma medição da taxa de aceitação de produtos. Nesse sentido, definiu-se uma série de iniciativas de melhoria.

Árvore de valores mostrando os componentes do OEE (Eficiência Global de Equipamentos) e vetores para potenciais melhorias.

Vetores de melhoria para aumento do OEE

Na visão desenhada para a linha R1, onde o foco era o aumento de flexibilidade no fabrico de pequenas séries, sem prejudicar o tempo de abertura, as ações operacionais de maior impacto no aumento da disponibilidade foram a implementação de um bordo de linha sequenciado para preparação rápida de pequenos lotes de produção e o SMED para redução de tempos de mudança entre séries de produção.

Nas linhas R2 e R3, de maior cadência e fabrico de grandes lotes, as iniciativas desenhadas visaram o aumento de OEE nas suas três vertentes. A dedicação de um transportador a cada linha, juntamente com as iniciativas de SMED permitiram baixar os tempos improdutivos, enquanto a otimização e normalização de parâmetros técnicos de velocidade dos equipamentos permitiram elevar a cadência das máquinas e regularizar a taxa de aprovação de produtos. Enquanto iniciativa dedicada à redução dos índices de não qualidade, destacou-se a melhoria focalizada, através da ferramenta Kobetsu KAIZEN™.

Resultados

O retalhista alcançou ganhos significativos em todos os principais indicadores: a produtividade global da equipa de operações aumentou 25%, e os níveis de stocks caíram 21% e 12%, respetivamente. Os inquéritos de satisfação dos clientes mostram um aumento de 7%, principalmente devido a uma redução do volume de negócios nas prateleiras e a uma melhoria geral da conveniência e da experiência na loja.

O efeito combinado dos indicadores operacionais resultou num aumento de impacto nas vendas, com um crescimento confirmado de cerca de 15%. Estima-se que, nos meses seguintes ao projeto, a quota de mercado da empresa tenha aumentado cerca de 2,2%.

Há agora maior estabilidade e previsibilidade nos processos logísticos, e um aumento na velocidade de reação das equipas nas lojas.

 

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